Green Qualification

"Unser Ziel ist es, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu stärken und zu erhalten."

Wilfried Porth, Vorstandsmitglied der Daimler AG, Personal und Arbeitsdirektor

Die Automobilindustrie steht vor fundamentalen Veränderungen. Die Zukunft gehört neuen, umweltverträglichen Antriebstechnologien. Wie bereiten Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darauf vor?

Wilfried Porth   Wir haben 2010 die Qualifizierungsoffensive „Green Qualification“ gestartet: Über unsere Corporate Academy bieten wir für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Führungskräfte Informationsveranstaltungen, Trainings und Expertenworkshops zu den neuen Technologien an. Bis 2013 werden wir so voraussichtlich rund 32.000 Beschäftigte in Deutschland und weitere 21.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unternehmensweit qualifizieren. Außerdem haben wir gemeinsam mit dem Betriebsrat und renommierten Forschungsinstituten das Projekt „ELAB“ begonnen, mit dem wir die Auswirkungen der Elektrifizierung des Antriebs auf die Beschäftigung in der Automobilindustrie untersuchen. Von diesem Projekt erwarten wir wichtige Hinweise auf künftige Herausforderungen in der Beschäftigungs- und Arbeitspolitik.

Daimler gilt als attraktiver Arbeitgeber. Doch der Wettbewerb um fähige Kräfte wird zusehends schärfer. Können Sie auch bei der kommenden Generation von Arbeitnehmern punkten?

Mit Sicherheit. Daimler ist in fast allen Ländern der Erde präsent und bietet seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern globale Einsatzmöglichkeiten. Unsere Beschäftigten erhalten während ihres gesamten Beruflebens Qualifizierungs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Darüber hinaus gibt es bei uns verschiedene Modelle zum flexiblen Arbeiten, und in unseren „sternchen“-Kinderkrippen entstehen bis 2012 deutschlandweit 569 Betreuungsplätze. Damit möchten wir vor allem Frauen die Vereinbarkeit von Beruf und Familie erleichtern.

Außerdem untersuchen wir gerade in einem Forschungsprojekt mit der Universität Heidelberg, wie wir die „Work-Life-Balance“ unserer Mitarbeiter verbessern können. Um schon heute die Fachkräfte von morgen einzustellen und auszubilden, setzen wir auf die Berufsausbildung, auf unser Nachwuchsprogramm CAReer und auf die duale Hochschule. So haben 2010 mehr als 2.000 junge Menschen ihre Ausbildung bei Daimler begonnen, davon über 250 an der dualen Hochschule.

Zudem haben wir mehr als 500 Nachwuchskräfte eingestellt. Das Hauptgewicht bei den Einstellungen liegt zunehmend auf Wachstumsmärkten und bei Berufsbildern wie Mechatroniker, die in Zukunft besonders gefragt sein werden. Und wenn wir von der kommenden Generation sprechen, dann haben wir mit Genius ein hervorragendes Programm, um Kinder und Jugendliche frühzeitig an Naturwissenschaft und Technik heranzuführen. Hier setzen wir vor allem auch auf Kooperationen mit Schulen.

Wie binden Sie einmal gewonnene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Ihr Unternehmen?

Entscheidend ist die Attraktivität als Arbeitgeber, die durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst wird. Eine wettbewerbsfähige Vergütung wird dabei vorausgesetzt. Die vielfältigen Sozialleistungen einschließlich einer zukunftsfähigen betrieblichen Altersversorgung haben bei unserer Belegschaft auch einen hohen Stellenwert. Mindestens ebenso wichtig wie monetäre Elemente sind aber attraktive Einsatzmöglichkeiten, fachliche Qualifizierung und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten. Hier haben wir als großes global tätiges Unternehmen nahezu grenzenlose Auswahl. Was wir nicht vergessen sollten, ist, dass wir auch in schwierigen Zeiten alles tun, um unsere Belegschaft zu halten. Gerade in der jüngst zurückliegenden Krise haben wir gezeigt, dass wir mit den Instrumenten Zeitkontenabbau, Kurzarbeit und Arbeitszeitverkürzung ohne aktiven Personalabbau fahren konnten und sofort erfolgreich in eine Phase mit Sonderschichten starten konnten. Dass diese Personalpolitik von der Belegschaft geschätzt wird, zeigte sich in unserer regelmäßig durchgeführten Mitarbeiterbefragung. Trotz der Krise stieg der Employee Commitment Index um 6 Punkte auf 64 Punkte.

Der Altersdurchschnitt Ihrer Mitarbeiterschaft steigt. Wie gehen Sie damit um?

Wir fördern zum einen die Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, zum anderen sichern wir ihr Know-how, und das ganzheitlich: vom Eintritt ins Unternehmen bis zum Austritt. Denn das Thema Demografie betrifft nicht nur ältere Beschäftigte. Schon für unsere Azubis und jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gibt es Angebote zur Gesundheitsförderung und Ergonomie. Mit unserem Projekt HR Resource Management planen wir schon heute zukünftige Personalbedarfe und entwickeln Beschäftigungspfade, entlang derer sich unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickeln können. Unser Ziel ist es, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu stärken und zu erhalten und zugleich jeden Einzelnen seinen Fähigkeiten entsprechend bestmöglich einzusetzen.

Maßnahmen, wie Sie sie beschreiben, kosten Geld. Wie sichern Sie wettbewerbsfähige Arbeitskosten?

Die genannten Maßnahmen haben immer eine doppelte Zielsetzung: Zum einen können wir nur als attraktiver Arbeitgeber die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gewinnen, und dafür lohnt es sich zu investieren. Zum anderen müssen unsere Aktivitäten wirtschaftlich sein. Im besten Fall stimmt beides überein – ich denke etwa an flexible Arbeitszeitmodelle, die den Mitarbeitern und dem Unternehmen gleichermaßen entgegenkommen. Wir beobachten diese Thematik sehr genau und vergleichen uns auch mit dem Wettbewerb. Arbeitskosten spielen im Übrigen auch bei der Vergütung eine bedeutende Rolle. Hier können wir seit der Einführung des Entgeltrahmentarifvertrags (ERA) im Unternehmen auf ein systematisches Controlling der Struktur von Tätigkeiten in einzelnen Bereichen zurückgreifen und Einheitlichkeit sicherstellen.